コラム

オバマの「虎の威」を借りて「小沢狩り」に挑む鳩山

Filed under: 木田 — sji_jimukyoku @ 2009.11.12

13日(金)から来日するオバマ大統領。

さっそく鳩山首相と首脳会談に臨むようですが、報道にあるように普天間基地問題がアジェンダ<討議内容>から外れたとすれば、日本に関する重要事項は、オバマさんの胸中にはないはず。

ところが、迎える立場の鳩山首相は、熱烈歓迎とでもいわんばかりにオバマ大統領の訪日を待ちこがれているでしょう。その隠されたもくろみは…

続きはこちらから…

『周りを巻き込む』リーダー論理思考:ロジックと感情移入で組織で成果を出す

Filed under: CLO総研,コラム,木田 — sji_jimukyoku @ 2009.10.28

「人を巻き込む」リーダー論理思考のセミナーを開催することが決定しました。

組織の中で「正論」を通すために、優秀な人ほど「論理思考で武装しよう」と考えがちですが、実際のところ、それでうまくいくケースは極めてまれです。たいていの場合、「言ってることは分かるけど…」のように、周囲の人は盛り上がらず、結局は独りよがりに終わってしまって砂を噛むような想いを経験した人も多いでしょう。

では、これを乗り越えるキーはなんでしょう?

答は、「感情」。組織を構成する一人ひとりは、しょせんは人間です。いくらロジックで納得したからと言って、感情が伴わなければ行動を起こすことはまず持ってあり得ません。

このセミナーでは、ワークショップ形式を中心に据え、「自分の頭で解決策を立案する」、「考えた仮説を他の参加者にぶつけてみる」、「意見の相違から、新たなアイデアを生み出す」、「本音で議論できる人間関係を構築する」、などを実践的に体験していきます。

と言っても、良くある「地獄の特訓」のような、「押しつけ型」の勉強会ではありません。というのは、利害が対立する仕事の現場においてリーダーシップを発揮するためには、誰かの借り物の考えでは通用しないことは明白で、むしろ、自分自身がもっとも働きやすいスタイルを確立することに最も重要なポイントがあるためです。

【『周りを巻き込む』リーダー論理思考:ロジックと感情移入で組織で成果を出す】

開催日程
第一回 : 11月 5日(木)19:00 – 22:00
第二回 : 11月19日(木)19:00 – 22:00
第三回 : 12月 3日(木)19:00 – 22:00

開催場所
T’s 銀座(GINZA GATES 8F-11F)

http://www.tsrental.jp/location/ginza/map.html

主催
インサイトナウ

詳細

https://www.insightnow.jp/communities/application/41

ボローニャ宣言-その2

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.10.15

先日紹介した「ボローニャ宣言」に関する情報が米国GMAC(ビジネススクール入試のスタンダードテストであるGMATを主催している団体)の機関誌でも取り上げられた。

若干重複感があるが、こちらの方が良くまとまっている(というか、部外者にも分かりやすく説明されている)ので紹介したい。

いわく、ボローニャ宣言の趣旨は、以下の目標を達成することにある。

-EU内で互換性のある教育システムを構築する
-学部レベルと修士レベルの線引きをきっちりとする
-学生のモビリティ(国際的、学際的、教育機関的)を向上させる
-教育の質を担保する仕組みを作る
-ヨーロッパとしての高等教育の目的を定める
表層的には、これまでEU加盟の各国間でバラツキのあった高等教育システムを統一させようと言う試みだが、実は本当の目的はそれにとどまらないのではない かと感じる。とくに、上記の5つの目的のうち最後のポイント、「ヨーロッパとしての高等教育の目的を定める」(原文では、define a European focus for higher education)は、あたかも米国を「仮想敵国」として、それにうち勝つためにどのようなバリューを提供するのか、という意図を感じさせるものであ る。

経営者教育においても、米国とヨーロッパではそのとりくみに違いがあることはつとに指摘されていることであり、「ヨーロッパの方が現職のマネー ジャー(practicing manger)にとって価値あるプログラムが多いのではないか」との指摘もミンツバーグからされているほどである。

これからしばらくは、ボローニャ宣言と、その背後にある欧vs.米の覇権争いは要ウォッチであろう。

しかし、日本は?日本発の経営者教育の戦略が求められるところである。

ボローニャ宣言による「欧州高等教育圏」

Filed under: ,コラム,人材育成用語集 — sji_jimukyoku @ 2009.10.01

今欧州の経営者教育市場が面白い。

1999年に欧州29カ国の教育大臣によって署名された「ボローニャ宣言」により、汎ヨーロッパ的な教育制度を作り出そうとの気運が高まっている。

一方、ビジネススクールサイドも動きが活発である。

「ボローニャ宣言」による理念をどのようなかたちで実現させるかをまとめた大部のレポートが出版され、様々な角度からの議論がなされている。この欧州の大統合を各ビジネススクールがチャンス(もしくはピンチ)と感じている様が手に取るようである。

Stay hungry, stay foolish-その3

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.28

さらにジョブズ氏のネタで。

スタンフォード大学でのスピーチが音声で聴けるようになっていた。

http://www.wiredatom.com/jobs_stanford_speech/index.html

学内ラジオなのだろうか?冒頭に2分ほどアナウンサーのコメントが入った後でジョブズ氏のスピーチが始まる。聴衆の声も入った臨場感が高いもので、スピーチを読むのとはまた別の気持ちになる。

これまでのコメントとは別の切り口になるが、将来英語でスピーチをする際には、ぜひお手本にさせてもらいたい、と思った。

間の取り方
論旨の明快さ
心に残るキーワード
ジョークでスタートして聴衆の心をつかむ

など、見習いたい点がたくさんある。

ちなみに、間の取り方が上手いのはスピーチが上手な人の特徴だろう。イギリスの政治家でスピーチが上手かった人の箴言として、

“Most vital thing in speech, if you can do it, is to pause.”

というものがあったような気がする。

ちなみに、イギリスの政治かつながりで言うと、チャーチルも箴言の名手だった。たとえば、

“A pessimist sees the difficulty in every opportunity:
an optimist sees the opportunity in every difficulty.”

や、

「賢人は歴史に学び、愚者は経験から学ぶ」 (原文知らず)

などは、ジョブズ氏の”Stay hungry, stay foolish”なみにクールだ。
ちなみのちなみに、スピーチの練習という意味では、映画、「インディペンデンス・デイ」のスピーチも参考になる(若干アメリカ的すぎるが)。

——————
Good morning. In less than an hour, aircrafts from here will join others from around the world. And you will be launching the largest aerial battle in the history of mankind. Mankind, the word should have new meaning for all of us today. We can’t be consumed by our petty differences any more. We will be united in our common interest. Perhaps it’s fate that today is the forth of July. And you will once again be fighting for our freedom. Not from tyranny, persecution or oppression. But from annihilation. We are fighting for our right to live, to exist. And should we win the day, the forth of July will no longer be known as an American holiday. But this is the day when we declared in one voice that we will not go quietly into the night. We will not vanish without a fight. We are going to live on. We are going to survive. Today, we celebrate our Independence Day.

Stay hungry, stay foolish-その2

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.25

先日のジョブズ氏のスピーチを紹介したコラムの追加です。

“Stay hungry, stay foolish”をジョブズ氏は昔から言い続けてきたと書いたが、その元ネタである。

The Three Faces of Steve

米国の雑誌Fortuneの1998年11月9日号に掲載された記事だ。当時はまだ暫定(interim) CEOだったジョブズ氏をFortuneの記者がインタビューしたものだ。

内容的にはスタンフォード大学でのスピーチに通ずるものであり、いくつか気に入ったフレーズを引用してみる。

(John Sculleyがジョブズ氏のアップルへの復帰と業績回復を評して)
“The turnaround isn’t a fluke. It’s back to the future. Steve has done an absolutely sensational job of turning Apple into what he always wanted it to be.”
(企業を設計するのが製品を生みだすよりも楽しそうだと問われて、製品を生みだすことが一義的な目的としながらも)
… the company is one of humanity’s most amazing inventions. … a company is this abstract construct we’ve invented, and it’s incredibly powerful.
(真の芸術家とは何かを説明して)
If you look at the artists, if they get really good, it always occurs to them at some point that they can do this one thing for the rest of their lives, and they can be really successful to themselves. That’s the moment that an artist really decides who he or she is. If they keep on risking failure, they’re still artist.
(ビジネス上の意思決定で後悔したことはないかと聞かれて)
Sure, there are a zillion things I wish I’d done differently. But I think the things you most regret in life are things you didn’t do.

ジョブズのモットー: “Stay hungry, stay foolish”

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.20

個人的なモットーとしている言葉がある。

Stay hungry, stay foolish

というものだ。

もともとは、米アップル社のCEOであるスティーブ・ジョブズ氏が言っていた言葉だ。ご存じの通り、ジョブズ氏の人生は波乱の連続で概観するだけでも、

アップル創業→アップルを追われる→ネクスト、ピクサー創業
→アップルに暫定CEOとして雇われる→アップルの正式なCEOとなる

とあわただしい。

ネクスト時代にはパッとした製品もなく、「ジョブズは終わったな…」というのが当時の感想だったが、アップルに復帰してからはiMacやiPodで成功を収めてメディアへの露出度も高くなっている。

そのジョブズ氏が言う言葉だけに重い。

あえて訳せば、「現状に満足せずにバカなことに挑戦しよう」、とでもなるのだろうか。失敗の怖さを知りつつも、挑戦すること、そしてその挑戦から学んでいこうという姿勢には共感を覚えるのだ。

このセリフ、ジョブズ氏は昔から言い続けてきたのだが、最近も言い続けているところがまた良いのだ。6月15日に行われた米国スタンフォード大学の卒業式にキーノート・スピーカーとして呼ばれたジョブズ氏は、そのスピーチの中でも言い続けている、”stay hungry, stay foolish”と。50才になってもなおアントレプレナーシップは健在だ。

多くを語る必要はないが、他にも印象的なセリフを以下に引用する。

(人生の中のイベント(点)を線としてとらえる重要性について)
“Of course, it was impossible to connect the dots looking forward. You can only connect them looking backward, so you have to trust that the dots will somehow connect in your future.”
(ガンの宣告を受けたときに学んだこと)
“Your time is limited, so don’t waste it living someone’s life. Don’t let the noise of others’ opinions drown your own inner voice.”

ヴォイス・トレーニング

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.16

好感度アップ講座で外見を整えた後は、と言うわけでもないが、今度はヴォイス・トレーニングに挑戦してみた。

リーダーたるもの、コミュニケーションのツールである声にはもっと気を使ってしかるべき、とまで大上段に構えたわけでもないが、実は昔から興味は あったのだ。ましてや、筆者の場合ビジネススクールでの講師をやっていることもあり、ちゃんとした呼吸法、発声法を学んでみたいとかねがね思っていた。

まずはおためし、ということで、上野直樹ヴォーカルスクールの無料レッスンに行ってきた。

イキナリ結論を言ってしまうと、ヴォイストレーニングは有効だと感じる。レッスンを受けた印象では、ある意味、声を出すのはスポーツと一緒なのでは ないかという仮説を立てた。というのは、実は声を出すと言うことについてもさまざまな理論とテクニックがあり、それらを理解・習得することによって、より 精度が高いパフォーマンスがでるのではないかと思うのだ。

「パフォーマンス」というからには、単に講師をやるときに疲れない、と言う以上の、さまざまな状況に応じた声の使い分けが出来るようになると感じた。

具体的には、レッスンでは以下の3点の指摘があった。
●声量
ノドで声を出すのではなく、意識はおなかにおいてノドはリラックス。オペラ歌手のように。

→トレーニング方法は、まさに「上野式」、割り箸を奥歯でくわえて発声
●発音
口の回りの筋肉を柔らかくすることにより、こもらないハッキリとした発音になる

→トレーニング方法は、「オ→ア」。口をすぼめて思い切り大きく口を開く
●滑舌
舌の動きを良くすることによりハッキリとした発音になる

→トレーニング方法は、割り箸を奥歯でくわえて、「ラ→タ」、「ラ→カ」など

ミンツバーグ最新本-Managers, Not MBAs

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.15

ミンツバーグという名前はご存じでしょうか?日本では著書の「戦略サファリ」が知られている程度ですが、欧米のビジネススクール業界では、マイケル・ポーターと並び称されるほどのマネジメントのグルです。ただし、「異端の」という形容詞が付くのですが。

ミンツバーグという名前はご存じでしょうか?日本では著書の「戦略サファリ」が知られている程度ですが、欧米のビジネススクール業界では、マイケル・ポーターと並び称されるほどのマネジメントのグルです。ただし、「異端の」という形容詞が付くのですが。

彼が異端といわれるゆえんは、ビジネススクール業界にいながら、伝統的なMBA教育を痛烈に批判しているところにあります。いわく、MBAは分析的なスキルだけを極度に肥大させている、いわく、MBAは官僚的すぎる組織を作る、等々。

ただ、ミンツバーグがいわゆる批評家と一線を画している点は、批判だけに終わらずに、どうしたらよいかというソリューションを提示し、そのソリュー ションを実際のプログラムにまで落とし込んでいる点にあります。IMPM(International Masters Program in Practicing Management)という名前で1996年から展開されているプログラムは、一定の成果をあげているようです。

IMPMのHPはこちら

彼の最新本、Managers Not MBAs: A Hard Look at the soft practice of managing and management development” (Berrett-Koehler Publishers, 2004)“は、このMBAに対する批判と彼のソリューションの根底に流れる思想をまとめたものです。

400ページ以上という大部ですが、彼のマネジメント教育にかける情熱と、それを核にして生みだされるインサイトは、マネジメント教育に携わるもの ならば読まざるべからざるものでしょう。とくに、「マネジメント教育=MBA」という図式が広まりつつある昨今、本当の「マネジメント教育」はどうあるべ きかを考える機会は重要だと考えます。

本田宗一郎氏のリーダーシップ-その2

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.15

先日アップした日経新聞連載の本田宗一郎氏のリーダーシップを分析したコラムの第2弾。

2月6日付記事で、いよいよコラムは最後になるが、ここで野中氏が新たなリーダーシップ理論を提唱している。

「フロネティック・リーダーシップ (phronetic leadership)」なるものなのだが、これがよくわからない。

いわく、フロネティックとは、「賢慮」と訳され、「実践的な価値合理性を基礎とし、個々の異なるコンテクストにおいてどのように行為するかを判断することや、常識や経験や直感の知を指向する実践的知識 (高質の暗黙知)といったものを包含した概念」とのこと。

うむ。難解である。

さらに、フロネティック・リーダーシップは以下の6つの能力に支えられるとのこと。

●善悪の判断を適切に行える力 (実践的理性能力)
●人を共感させる力 (他者と文脈を共有し場や共通感覚を醸成させる能力)
●本質の洞察力 (複雑な事象を直感的に理解する状況認知力)
●他者への伝達能力 (ミクロの直感を概念化・具象化しマクロ的ビジョンやテーマと関係づけて説得する能力)
●人を動かす能力 (「善」の基準に従い概念を現実化するように人の力を結集する能力)
●人を育てる能力 (賢慮そのものを配分・育成する能力)

うむ。難解である。

というか、「善悪の判断を適切に行える力」自体が、かなり大きな概念なので、「じゃあ、その力を獲得するためには何をしたらよいの?」というアクションプランにつながらないのだ。

ちなみに、英語(むしろ、英訳というべきか)の”phronetic leadership”をgoogleで検索してみると、ピッタリと合致する言葉は1件も見つからない。

要するにまだ、野中教授の仮説段階ということであろう。

「コピーレフト」の衝撃-マネジメント教育のオープン化

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.12

「コピーレフト(copyleft)」と聞いてピンと来た方は、知財に関して感度が高い人だろう。

もともとは米国のシリコンバレーのエンジニアが使っていたこの言葉、コピーライト(copy right)のもじりで、要するに知財の所有権を主張せずに、ソフトウェアなりアイデアなりを公共のものにしてしまおう、というアイデアだ。法的な根拠が どこまであるかは分からないのだが、その精神である、「私もオープンにするから、あなたもオープンにしてね」というメッセージには共感を覚える。

さて、一方で、マネジメント教育業界。

この、コピーレフトの大規模な実験とでも言うべき、教材の外部開放が大規模に進んでいるのをご存じだろうか?

嚆矢をつけたのは、MIT (米国Massatusetts Institute of Technology)のオープン・コースウェア(OCW: Open Courseware)プロジェクトだ。たしか、2000年ぐらいだっただろうか、MITが、「今後MITで使われる教材はすべてウェブ上で公開する」と アナウンスしたときには、正直私も半信半疑であった。事実、そのウェブサイトもずいぶんお寒い状況が続いていたと記憶している。私自身、これはネットバブ ルの徒花であって、いずれ消えていく運命にあると醒めた目を向けていただけだった。

が、MITはその後も着実にOCWを進めてきた。今ではウェブサイトも見違えるほど充実し、科目ごとにシラバスやティーチング・マテリアルなど、見ている方が「ここまで公開しちゃって良いの?」とビビるぐらいに掲載されている。

これは対岸の火事ではない

何と日本においても、MITのOCWにならい、6つの大学による教材の公開が始まったのだ。

もちろん、現時点においては公開されている情報も大量とは言えないし、科目などもバラバラだ。しかし、ネームバリューのある大学がその競争優位の源泉でである教材を無償で公開し始めたという事実は重い。

今後の一つのシナリオとして、競争優位の源泉は教材それ自体ではなく、それを使って成果(=学習効果、顧客満足度)を上げる仕組みなり人材なりにシフトしていくのかもしれない。

折しも、この5月で文部省が「大学(国立大学)の構造改革方針」(通称「遠山プラン」)を発表してから丸4年がたったことになる。グローバル化や構造改革など外部環境の変化にあわせて大学自体の自主的な変革が始まったのかもしれない。

ソニー株主総会招集通知

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.11

ソニーから株主総会招集通知が届いた。

Sony_shareholdersmeeting
大幅な取締役入れ替わりにもかかわらず、淡々とした案内だ。もっとも、淡々と、意外の態度はとりようが無いであろうが。

ちなみに、株主総会は6月22日(水)朝10:00から。どのような進行になるか楽しみである。

もう1点気づいたのは、インターネットによる議決権行使ができることだ。UFJ信託銀行の提供するサービスだが、ひょっとすると株主の行動を変える可能性がある。

というのも、米国では、少数株主をインターネットでとりまとめて「ものを言う株主」になり、コーポレート・ガバナンスを効かせよう、という動きがひと頃盛り上がりを見せたからだ。eRaiderな る団体(会社乗っ取り屋=コーポレート・レイダーズをもじっている)という団体が主導したこの動き、現在は稼働している様子もなく、ネットバブルの徒花 だったのかもしれないが、コーポレート・ガバナンスの重要性が増していく限り、同種の動きはいずれでてくると予想される。

ネットワーク分析-安田氏

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.09

「ネットワーク分析―何が行為を決定するか」「人脈づくりの科学 『人と人との関係』に隠された力を探る」、等の著書がある安田雪氏のお話を聞く機会が先日あった。

安田氏のお話から私なりに解釈すると、ネットワーク分析とは、組織の個々の構成員の行動はその組織内の人間関係に影響を受けるとの前提の元に、組織内の人間関係をさまざまなツールを使って分析するという学問分野とのこと。

ただ、「学問分野」と言っても、安田氏自身のご関心が経営学に移ってきたこともあるのだろう、非常に実用的、というかリーダー育成という観点からは興味深いものがあると感じた。

とくに、お話し中の挿話で、「社内の人間関係の認知度が高いマネージャーほど実績を上げられるし、昇進もする」と言うものは、なるほどと感じる。

思えば、過去6-7年ほどであろうか、「MBAブーム」と言われるほど論理思考やMBA的なビジネスの理論が重視されてきた時代が続いてきたのだ が、そろそろリーダーの持つべきもう一方の極である「ソフト・スキル」とでも言うべき、人間関係を上手く処理してものごとを実現せしめる能力の開発に フォーカスが移っていくのではないだろうかと感じることが多い。

ただ、「ソフト・スキル」という言い方非常に曖昧であり、これをどのように定式化し、開発のための方法論まで落とし込むかに関しては定論がないと感じている。

「ソフト・スキル」を狭義の「ヒューマン・スキル」=「インターパーソナル・スキル」ととらえて、1対1の場面で以下に相手に影響力を及ぼすかでは定義が狭すぎる気がするし、かといって“Managing with Power”に代表されるパワー論も、実際問題としてどのようにそれを獲得するかまでは掘り下げられていないと、もどかしく感じてしまう。

が、ここに、上述のネットワーク分析の手法を持ち込むことにより、「ソフト・スキル」を定式化し、さらにはそれを開発するための方法論にまで落とし込めるのではないかと期待している。

ソニーの株主総会出席

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.07

ソニーの株主総会に出席した。

まず驚いたのは参加者の多さ。品川駅から会場の高輪プリンスホテルに向かう道は長蛇の列。聞くところによると、6-7,000人が出席したとのことだった。ちなみに、参加者のデモグラフィック・データ(年齢構成)は以下の通り(著者推計)。

M F
25 - 5% 0%
35 - 10% 0%
45 - 10% 20%
55 - 35% 20%

平日の昼間と言うことを割り引いても、高齢の方、女性の方が多いのには驚く。まさかおみやげ目当てで参加しているわけでもなかろうし、コーポレー ト・ガバナンスへの興味の高まりを感じる。出井氏が就任した1995年当時は参加者が450名程度だったとのことなので、今年は出井氏・安藤氏の退任に伴 う大幅な役員人事の変更があったとはいえ、参加者数の増加には驚く。

リーダーシップという観点から観察すると、あらためてコミュニケーション・スキルの重要性を認識した。とくに、社長に就任する中鉢氏の歯切れの良い 答弁、誤りを認める率直な態度には多くの株主が共感を覚えたのではなかろうか。現在の業績が悪いことを率直に認めた上で、社内の信頼関係を回復することが 業績復活のカギだ、と言い切る姿勢には、業績回復へのコミットを感じた。「社内の信頼関係を回復」ということは、現状では信頼が失われていることを指摘す ることに他ならず、現経営陣である出井氏、安藤氏を前になかなか言いにくいことだろう。それをあえて、しかも株主総会という場で発言する勇気に敬意を表し たい。

とはいえ、コア事業であるエレクトロニクス事業の状況は厳しい。2004年度は343億円の赤字を計上し、2003年度に比較しても大幅に赤字幅を 拡大してしまった。会長兼CEOであるストリンガー氏は、そのバックグランドからもエンターテイメント事業の管掌に注力することは想像に難くなく、ますま す虫媒致死のリーダーシップが問われるところであろう。

そう言えば、先日紹介した、Fortune(1998年11月9日号)に掲載されたジョブズ氏のインタビューで彼が面白いことをいっている。これか らのAppleの戦略を聞かれて、”The whole strategy for Apple now is, if you will, to be the Sony of the computer business.”

7年前の輝きをソニーは取り戻せるのだろうか?

リーダーとパワーベース

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.07

ソニーのストリンガー会長のコメント(英紙フィナンシャル・タイムズとのインタビューにもとづくもの)が新聞紙上をにぎわしている。

いわく、

「『人員削減に対する文化的な反発』のため、思い切ったリストラができなかった」

とのこと。

苦労しているな、と思う。その背後には、ストリンガー氏が思いきった手を打つために必要な政治力の源泉(パワーベース)を持っていないだろうという想像がある。

ご存じの通り、ストリンガー氏は北米のソフトウェア事業を主に統括していたので、日本のエレクトロニクス事業に対して影響力をそれほど大きく持たないであろうことは想像に難くない。

パワーベースの構成要素は一様ではなく、会長の職というauthority(=権威)もその一部なのだが、それだけではソニーほどの大きな組織を動かすには十分ではないということだろう。

あるいは、ストリンガー氏の別の発言、

「日本社会は米国社会よりも人道的だ」

から読みとるならば、日本の会社であるソニーの会長(CEO)職には米国企業のそれほど権威が与えられていないとも考えられる。

ちなみに、発表後初の株式取引があった日(05/09/26)のソニーの株価は前日比120円 (3.05%) 安の3,820円。

ソニーの苦闘は続く。

好感度UP講座

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.05

より良いリーダーを目指す方ならば、プレゼンス・マネジメント、すなわち、他者に伝えたい自分のイメージを意識した行動には意識を高く持っていることであろう。

その本質は、もちろん本人の人間性にあるのだが、「型から入る」方法もまた正解。というわけで、

【男を磨く!好感度UP講座】

なるものを受講してきた。

事前の案内には、

「2時間で貴方が素敵に変身!第一印象を良くする為のノウハウをご紹介。
ビジネスやデート、パーティシーン等で実践できる立ち居振る舞いと
ウォーキング講座です。」

とあったので、ビジネス(もしくは、リーダーとしてのプレゼンス・マネジメント)にどのくらい使えるのか若干不安だったのだが…

いざ行ってみると密度の高い2時間であった。

●ウォーキング
●カラー・コーディネイト
●自己紹介

の3本立てで、ワークショップと理論の説明が程良くミックスされており、飽きることなく新たな知識を学べて満足度は高い。

とくに、ウォーキング編は、これまで意識したことがなかったので、ウォーキングも含めた自分の立ち居振る舞いを考えるヒントが多かったと感じる(具体的なポイントは以下に)。

ただ、残念だったのは、必ずしも「リーダーのための…」という位置づけではないために、焦点がぼやけてしまい、必ずしも必要なスキルがカバーされていなかったことだ(事前に分かっていたので、不満に思うこちらの方が過剰期待とは分かっているが…)。

たとえば、ウォーキングの際には、せっかく身体動作についての理解が深まったのだから、プレゼンテーションの際の体の使い方の説明がほしかった。

あるいは、逆に、自己紹介のスキルはごくベーシックなビジネススキルであり、ここで時間をとってまでやらなくても良いと感じた((齋藤孝氏の「偏愛マップ」を使ったワークショップ自体には新規性はあるのだが)。

ちなみに、メインの講師を務めた小村氏は独自のスクールを主催しているとのこと。興味がある方は、まずは見学から入られてはいかがだろう。

【ウォーキング編からの学び】
●前足体重
●目線はまっすぐ前よりやや上に、遠山の目付
●腕は肘を支点にして後ろに振る
●たつときには、腕は親指が(中指でなく)ズボンの線に合うように
●椅子の座り方は6カウントで

【カラー・コーディネイト編からの学び】
●ブルー←→イエロー、彩度の2軸で春夏秋冬のタイプに分ける
●秋は、色は紅葉のようなナチュラルな色とくすみ(モミジとかイチョウとか)、素材は光沢感がないもので
【自己紹介編からの学び】
●自分の好きなものの引き出しで、相手の好きなものを引き出す

本田宗一郎氏のリーダーシップ

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.05

日本経済新聞に連載されている、本田宗一郎氏のリーダーシップ分析が面白い(コラム、「やさしい経済学-ニッポンの企業家、野中郁次郎教授執筆)。

とくに、2月1日付のコラムに、本田氏のリーダーシップの源泉である状況認知力を端的に示す記述があったので、やや長文だが下記に引用したい(もともとは、本田氏の著書「私の手が語る」にあった記述だそうです。孫引きで原典を当たっていないのはご容赦)。

読まれた多くの方は、「なるほど、そうだよな」と思われるであろう。

が、リーダーを育成する立場としては、あえて二つの質問をしてみたい。

・他人の気持ちになること以外に、人を動かす方法はないのだろうか?

・他人の気持ちになりきることがリスクになる状況はないだろうか?
なぜならば、リーダーシップ・スタイルがうまく機能するか否かは、状況によるところが大きいからだ。

日経に連載されているコラムでは、本田氏はどのような状況でもリーダーシップを発揮できるスーパーマンのように読めてしまう可能性がある。が、実際 のところは、個人の資質とともに、そのリーダーの置かれた状況(たとえば、本田氏であれば、戦後日本の成長期に当たったこと、など)を理解し、なぜその資 質が効果的なリーダーシップにつながったのかを理解した方が、リーダー育成という観点からは有効と考える。
——————
本田宗一郎著、「私の手が語る」より抜粋
——————
人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになることができる人である。相手が少人数でも、あるいは多くの人びとであっても、その人たちの気持ちになりう る人でなければならない。そのかわり、他人の気持ちになれる人というのは自分が悩む。自分が悩まない人は、他人を動かすことができない。私はそう思ってい る。自分が悩んだことのない人は、まず、人を動かすことはできない」

※上記以外の引用を見たい方は、こちらのブログを見ることをお薦めします。

パルサミーノ・レポートの意味するもの

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.04

やや旧聞に属する感もあるが、2004年12月に発表された、通称「パルサミーノ・レポート」(正式名称は、Innovate America: Thriving in a World of Challenges and Change)についてコメントしたい。

同レポートは、米国の産官学からなる任意団体、CoC: Council on Competitiveness (競争力協議会)がワシントンDCで行った「National Innovation Initiativeサミット」の結果をまとめたものだ。

任意団体であるCoCが、国家規模での競争力維持のための施策を提言するところに米国的なダイナミズムを感じる。

もちろん日本においても経団連が「新内閣への要望」など同種の試みをしているのだが、「何が何でも国益を守る」という気迫において米国のそれが勝っているように感じてしまう。

もっとも、米国、と一口に言っても内実は一枚岩ではなく、パルサミーノ・レポートはブッシュ政権に代表される軍事派遣による国益維持に対抗する良識 派の提言ととれなくもない。つまり、米国の長期的国益維持には、軍事派遣よりも技術的・経済的派遣の方が有効だ、とする党派だ。

CoCのレポートは今回が初めてではなく、1985年には「ヤング・レポート」を発行し、それが1990年代の米国競争力のV字回復をもたらしたとも言われている。

パルサミーノ・レポートが今後米国にどのような影響を与えていくかをウォッチしていきたい。

宮里藍さんの、”connecting the dots”

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.09.02

昨年12月26日付の日経新聞に掲載されていた女子プロゴルファー宮里藍さんのインタビューが面白かった。

以前このサイトで紹介した、アップルCEO、スティーブ・ジョブズの言っていることを実践しているように見えたのだ。

つまり、人生の中のさまざまなイベントを独立した点と考えるのではなく、それを線として捉える、との心構えだ。

記事を紹介してみよう…

「私の苦笑い」というコラムで、宮里さんが中学1年生の時に米国で開かれた世界ジュニア選手権に出場したときの話が紹介されている。

実は、もともと目指していたのは日本ジュニア選手権だったのだが、県予選で敗退してしまった宮里さんを奮い立たせるためにお父さんが世界ジュニア選手権に申し込んだ、と言うことだ。

この、ある意味偶然とも言える米国での試合経験というの延長線上に今の米女子プロツアー参戦があると彼女はいう。しかも、その間には、英語でコミュニケーションを図る重要性を認識し、高校時代に英語力の向上を図ったともいう。

まさに、偶然という”dot”を”connect”してそこに意味合いを見いだしているところは、ジョブズとの共通点であり、宮里さんを単なるアイドル以上の魅力と実力を兼ね備えたアスリートにしているのだろう。

インターンを終了する「君」に

Filed under: コラム,新着情報,木田 — sji_jimukyoku @ 2009.08.28

今週は、3ヶ月間のインターンを終了する方、2名のフィードバック面談を行った。

いずれも優秀でやる気に満ちた方なので、フィードバックの内容はもちろんポジティブ。

てか、賢いですね。最近の学生さんは。

仮説立案→検証、というビジネスの基本動作(PDCAサイクル、と言い換えても良い)が身に付いているのは、よく考えると驚異的。

昔の自分を振り返ってみると、アッパラパーで何も考えてなかったもんなぁ。

なので、スキル的にはみなさん十分。フィードバックの時間の多くはマインド面に割かれることになる。ピラミッドモデルで言うと下から二番目ね。

こちらは逆に、まだまだ吸収して欲しいことがたくさんで、逆に、「どれに絞って伝えたら、一番効果的だろう?」と悩むぐらい。

若さゆえの思いこみだったり、逆に自信が足りなかったり、「こう考えたらいいんじゃない?」というのが多いのだ。

で、結果、二人ともインターンシップの期間延長になったので、これからの成長が楽しみ。

「社内政治で絶対負けない法」

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.08.28

組織の中で「正論」を通すために、優秀な人ほど「論理思考で武装しよう」と考えがち。

でも、それでうまくいきますか?より重要なのは、「社内政治に負けない力」。

誰も語らないその真実は…

記事を読む

リーダーシップ勉強会

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2009.08.25

先日紹介したリーダーシップに関する書籍、コーチングから生まれた熱いビジネスチームを作る4つのタイプの読書会をした。

この読書会、リーダーシップ開発に携わる有志で行っているものだが、回を重ねてもう5回目になる。Mintzbergの”Not MBA”から始まって、ゴシャールの、「意志力革命」など、「シブい」本を対象に輪読をするものだ。

今回もまた新たな発見があった。以前の記事で書いたとおり、「コーチングから生まれた熱いビジネスチームを作る4つのタイプ」には違和感を感じていたのだが、その違和感の原因が分かったのだ。

問題は、「4つのタイプ」というキーワードにあった。「タイプ」という言葉が使われているせいで、どうしても人材(スキルセット+マインドセット) のタイプ分けのような印象(というか先入観)を持って読んでしまっていたのだが、同書で4つに分類しているのは、あくまでもコミュニケーションスタイルで あって、人材のタイプ分けではないのだ。

ちなみに、この分類の元ネタと想像される、Social Style Modelでは、カテゴリー分けのキーワードも別の言葉が使われている。このように形容詞を使ってあわらしてくれた方が、混乱がなくて良い(コミュニケーションスタイルの分類だと理解しやすい)。

プロモーター (自己主張強い  感情表出高い)  → Expressive
コントローラー (自己主張強い  感情表出低い)  → Driving
サポーター (自己主張低い  感情表出高い)   → Amiable
アナライザー (自己主張強い  感情表出低い)  → Analytical

(というか、「プロモーター」、「コントローラー」…、というラベリングを使ったら、誰だって人材のタイプ分けと思ってしまうのでは?)

原田隆史の「企業塾」

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.12.10

講師の原田氏は、「カリスマ体育教師の常勝教育」などの著書で有名な方。とくに、「目標設定→実行」をサポートすることによる人材開発には定評があります。そういえば、「ガイアの夜明け」でも同氏がユニクロの店長を指導するところが紹介されていましたね。

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所感
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今回のセミナーは、「目標設定→実行」の手法と、その前提となる「心づくり指導」を2本の柱として、ワークショップを交えながら4時間にわたって開催され ました。個々の内容に関してはここではあまり踏み込みませんが、ケースではなかなかリーチ出来ない領域である、「経営者としての思考・行動特性」にインパ クトを与えるためのヒントがたくさん盛り込まれていて、個人的にはかなりお得感が高いセミナーでした。

思考・行動特性にインパクトを与えるツールというと、パッと「セルフ・リフレクション」や「自己観照」という言葉が頭に浮かんできますが、原田氏の 提言する「目標設定用紙」には、「目標設定」→「自己観照」→「アクションプラン」→「アクションするモチベーション維持」という一連の流れが組み込まれ ているので、ある意味自動的に自らの行動特性を振り返り、変容せしめることになります(もちろん、記入にあたっては頭を使う必要はあるのですが)。

原田氏はもともとが中学校の教師と言うこともあり、1対多人数で指導をしていくためにこのようなツールを生みだしたわけですが、それが過去3万人の 実施→添削を経てブラッシュアップされてきたことには凄みを感じます。はっきり言って見栄えはあまり良くないワークシートですが、説明を聞きながら自分で も試しに埋めていくと、「あ、これはいけるかも」と説得力を感じます。

ただ、この説得力は原田氏個人の講師としての力量によるところも大きくて、明快な論旨・豊富な事例・メリハリのあるストーリーなど、まさに一流の講 師と言っても良いスキルに載せられてしまった面はあります。したがって、原田氏がいない場でこの目標設定用紙がどのくらい機能するかは、多少は割り引いて 考える必要があるのかもしれません。

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Logistics
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●日時: 2005年12月9日(木) 13:30 – 17:30
●会場: 麹町都市計画ホテル
●聴衆: 約250人

マネジメント教育の潮流: 「リフレクション」

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.08.15

最近のマネジメント教育の世界では、「リフレクション(振り返り)」が大きな潮流になりつつあると感じる。たとえば、ミンツバーグが音頭を取る新しいタイプのプログラムIMPMは、 構成自体がリフレクションを中心としており、それを実装するために第1のモジュール(全体では5モジュール)では”Reflective mindset”を養うことにその目的がおかれており、かつ全体としてもセッションごとに”Reflection Paper”なるものの提出を義務づけている。

あるいは、リーダーシップ育成において世界的に評価が高いCCL(Center for Creative Leadership)でも、360度評価を組み込んだプログラムが盛り上がりを見せているが、これも「(他者の評価を通した)自己の振り返り」がマネジ メント教育のニーズにマッチしているからこそと考えられる。

ただ、一口に「リフレクション」と言っても、その意味合いを考えると様々な切り口が考えられるのではないか。まず、非常にシンプルなレベルでは、 「リフレクション」の目的を、自分のスキル開発ニーズの特定に求めることができる。たとえば、あるプロジェクトを終えた時に、「上手くいかなかったのはど こか」、「上手くいかなかったのは自分のどのような行動が足りなかったせいか」を反省し、「なぜその行動がとれなかったのか」を分析した上で、「その行動 を可能ならしめるためにはどのようなスキル開発が必要か」を考えることは、日常で誰もが行っていることであろう。

ただ、最近のその隆盛を見るにつけ、上述のシンプルなレベル以上にもう少し深い意味合いがリフレクションにはあるのではないかとも感じる。キーワードで言うと、たとえば、「記憶の定着化」だ。

良くあることだと思うのだが、セミナーなどに出席して何かを学んだとしても、1週間後には忘れてしまうケースがある。ましてや、仕事と直接つながり がない分野であればなおさらだ。たとえば、「ビジネス・パーソンの常識だから…」と言われてファイナンスを学んでみたものの、その内容をすっかり忘れてい るという方もいるのではないか(自問自答しても、アンレバー、リレバーなどの専門用語はほぼ忘れてしまっている)。このような、単純な、「忘れてまう」を 防止するために「リフレクション」(=復習)が有効であるのは教育心理学上も証明されている。

もう一歩踏み込んで、「リフレクション」の効用を考察してみよう。というのは、マネジメント教育において重要なのは、単に「学んだことを知識として 記憶にとどめる」というレベルでとどまらないことだからだ。「優秀なビジネス・パーソン」というのは、様々なことを知っている人のことではなく、精度の高 い「ものごとを判断するしくみ」によって、状況を認識し、仮説を構築し、意思決定をする人のことだ。つまり、この「ものごとを判断するしくみ」を養成する ことが、単に知識の量を増やす以上に重要であると考える。

じつは、この「ものごとを判断するしくみ」を頭の中に構築すること(心理学の用語では「スキーマを構築する」という)も「リフレクション」を通して 可能だと考えている。つまり、外部から得た知識を「リフレクション」するプロセスとは、ものごとを整理し、関連づけ、一つの体系として頭の中に構築する作 業に他ならなということだ。

先ほどのファイナンスを例に取ると、「アンレバー」、「リレバー」という知識を覚えていること自体は、経営者にとってはそれほど重要ではない。むし ろ、ファイナンスを学ぶ(そしてその過程において「リフレクション」する)ことによって得るべきは、ビジネス上の意思決定をする際に必要な、「おカネにま つわるものごとを判断するしくみ」であろう。たとえば、「企業体というものは、『価値を作って、計って、分配する』機能なくしては成り立ち得ない」、とい う判断基準を持つことこそが、経営者に必要であると考える。

振り返りをコアとした研修はこちら

ソニーから配当の案内

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.08.15

ソニーから配当の案内があった。半期ごとに12.5円/株なので、年間で25円/株の配当額。仮に株価が4,000円とすると、利回りは0.625%。いくら低金利の時代とは言え、あまり納得できる数字ではない。

sony

もっとも、私自身は他の会社の株は持っていないため、この配当性向が高いか低いかの判断はつけられない。

いずれにしても、配当によるゲインを目指してソニー株を買ったわけではないので特に問題はないのだが、ちょっと残念な気もするのも正直なところだ。

サッカーに見る日本のリーダーシップ観

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.06.15

2006年サッカーワールドカップに向けての最終予選、日本代表はバーレーンに競り勝ってWカップ出場に大手をかけた(6月4日:土)。

新聞各紙の報道で、日本代表のキーパーソンである中田英寿選手への評価が大きく別れているところに、日本人のリーダーシップ観が現れていて面白い。

日経新聞は「中田英風格 攻守両面でけん引」との小見出しで中田選手を絶賛している。いわく、「中田英の風格を漂わせるプレーに引っ張られ、周囲の 小笠原や中村も持ち味を出した」、と。加えて、Jリーグ仙台の元監督清水秀彦氏のコラムでは、「プレーでいまどう試合を進めるべきなのかを示してくれ る。(中略)彼こそ真のリーダー」と褒め称えている。

対照的なのは朝日新聞だ。「ヒデの怒声の意味」という小見出しで中田選手が周囲の選手と上手くコミュニケーションをとれていないことを示唆し、「練 習前のひととき、選手がいくつかのグループに分かれて遊ぶ中、ヒデは一人で球と戯れている」と中田選手が代表チーム内で孤立しているかのような印象を打ち 出している。

典型的なリーダー像のアンビバレンツだろう。一方で、リーダーは、「その他おおぜい」とは異なる存在であり、集団を率いる存在であって欲しい。が、一方では、リーダーといえども自分たちと同じであり、コミュニティの和を乱すことはして欲しくない。

どちらが正しくて、どちらが間違っているというわけではない。どちらも人間の中に普通にある感情だ。が、リーダーとしての中田選手を論ずるのであれば、両紙共に現在の日本代表が置かれている状況をふまえて評価をして欲しかった。

言うまでもなく、効果的なリーダーシップは
置かれた状況によって変わってくるからだ

すなわち、W杯最終予選でのアウェーの試合と言う環境、あるいは、代表チームには宮本恒靖選手という主将がいるという内情などをふまえて、中田選手 がリーダーとして果たすべき役割はなんであったかを考察し、それをモノサシに実際の中田選手のプレーヤ行動を評価することがフェアで妥当と考える。

中田選手は試合の感想をさっそく自身のHPでアップしている。この文章を読む限り、中田選手はチーム全体という視点から自身の果たすべき役割を考えていることがうかがえる。

ボローニャ宣言-その3

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.05.31

本日(05年5月31日)の新聞でも報道されていたとおり、フランスでEU憲法への批准が国民投票により否決された。「一つの欧州」を目指して進ん できた過程が迎えた正念場であり、(長期的には)一枚岩の政治体制を築けるか田舎の試金石と言っていいだろう。いわば、「産みの苦しみ」だ。

一方、マネジメント教育においては、先日もこのサイトで取り上げた「ボローニャ宣言」が実効性を発揮し始めていると感じる。ただ、「産みの苦しみ」を迎えているのはこちらも同様であり、欧州教育機関はボローニャ宣言への対応に苦労しているようだ。

たとえば、MBAプログラムの認証期間であるAssociation of MBA (AMBA)では、認証に必要な要件を定めた文書がボローニャ宣言を受けて改訂され、大きな方向性としてはより厳しい基準を認証においては課すようになった。

たとえば、講師陣との対面による教育時間、”contact hours”は、以前の基準に於いては400時間と定められていたものが、今回の改訂により500時間と一気に25%も増やされた。当然、認証を求めるビ ジネススクールにとっては、ハードルが高くなることになる。

ボローニャ宣言の趣旨は理解するし、ハードルが上がるのもある程度はやむを得ないと感じるものの、一方ではこれまで欧州のマネジメント教育機関が 持っていた多様性を損なうのではないかと懸念する。ミンツバーグにも指摘されていることだが、欧州では創設がことなるマネジメント教育機関が種々存在し (大学発のもの、企業研修所発のもの、等々)、対象としているのも米国MBA的な若年層から経験豊富なマネージャーまでさまざまであり、結果としてより多 くの人により適切な教育がされているのだ。

仮に、今回のボローニャ宣言が「標準化」を推し進めるとしたら、これに反対する動きも早晩起こって来るであろう。

スマントラ・ゴシャール教授の命日

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.03.04

今日(もう昨日になってしまったが)、3月3日は、ビジネススクール時代の師、スマントラ・ゴシャール教授の命日だ。スマントラが(あえて、いつもそう呼んでいたように、スマントラと呼ばせていただく)亡くなったのは昨年。享年55歳。あまりにも早すぎる死だ。

これからまだまだ活躍すべき人であったと思う。時代がようやくスマントラが提唱していた「個を活かす」流れになりつつあるだけに、何ともその死は惜しまれる。

私自身にとっても、単に親しく指導していただいたという以上に、彼の提唱する考え方に大いに影響を受けていることには驚きを覚えるほどだ。具体的な内容は著書に譲るが、いわく、アントレプレナーシップを発揮せしめるような環境こそが企業の成長を促すのだ、いわく、明確な業績基準と情報公開が自己規律を生みだし、アントレプレナーシップに(良い意味での)歯止めをかける。

ちょうどタマゴから生まれたばかりのひな鳥が、最初に目にした動くものを親鳥と思ってしまうように、ビジネス教育の入り口で彼に出会えたことは、私 自身の経営観をある程度決定づけたのではないかと思う。結果として、私自身もアントレプレナーシップがある環境で働きたいし、いずれはそのような環境を生 みだす経営者になりたいと思う。

個人に信頼を置くという観点でもう一つ特筆すべき点は、スマントラのマネジメント教育へのコミットメントだろう。象牙の塔にこもった研究者という印 象はみじんもなく、良いマネジメントのプラクティスを狩猟し、そこから得た学びを学生に伝える一流のコミュニケーターだったとあらためて思う。あまり知ら れていないが、故国のインドにおいて、Indian School of Businessの初代学長としてその設立に力を尽くしたことは大きな貢献だろう。

だから、私自身が、現在マネジメント教育に携わっていることには、彼の衣鉢を継ぐものとしては(勝手に思いこんでいるだけだが)、とても誇らしいこ とだ。彼がそうしたように、私自身も自分のクラスを受けた方が新たなマネジメントの価値観をかためてもらえたら、これほどうれしいことはない。

最後に、印象に残っている彼の言葉で締めくくろう。

「大事なのは尊敬の念(respect)と好奇心だ」

彼と一緒にある日本企業のケースを書いていた時に聞いた言葉だ。スマントラがトップ・マネジメントをインタビューすると、インタビューされている側 が楽しんでイキイキと話し出すのを見て、思わず聞いてしまった。「インタビューのコツってなに?」、と。そのときにかえってきたのが上記の言葉だ。

まさしく、世界に対して、尊敬の念と好奇心を持ち続けたまま、スマントラは逝ってしまった。

関連する研修を見る

カリスマが墜ちる時-ディレイリング

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.03.01

あるブログでも感想が述べられていたが、西武の堤氏、ソニーの出井氏といわゆる「大物経営者」の交代が続いていることには驚きを覚える方も多いのではないだろうか(この両者を並べることには無理があるが)。そういえば、先日もHPのフィオリーナ氏が解任されたばかりだ。

リーダーシップ開発の世界では、このような事象を「ディレイリング」と呼んでいる。”derailing”つまり、脱線だ。それまで成功のレールに載っていた経営者が突然脱線して失墜してしまうことからこう呼ばれたのだろう。

原因として様々な者が指摘されており、本人の性格もさることながら、「リーダーシップを形成する強みのうち一つににこだわりすぎた」ことが大きな原因ではないかとの仮説が立てられている。

詳しくは、ハイ・フライヤー―次世代リーダーの育成法を読んでいただきたい。著者は、アメリカのリーダーシップ開発期間として高い評価を受けているCCL (Center for Creative Leadership)の中心となっていた人物。ディレイリングだけでなく、様々なリーダーシップ開発の提言がなされている。

NPO法人数2万突破

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.02.16

本日(2月16日)付けの朝日新聞で、NPO法人数が2万団体を超えたと報道されていた。98年のNPO法施行から、幾何級数的に伸びているとのこと。

リーダー育成という観点からこの状況を見ると、これだけの数のNPOができているということは、それぞれの団体を経営する人材が不足しているのではないかと懸念される。

仄聞するに、NPOを経営するノウハウは企業経営のそれとは異なるとのこと。とくに、企業で活躍された方がNPO活動に携わる場合、経営方針の相違からかえって現場に混乱をもたらすとの、双方にとって残念な話も聞いている。

ちなみに、このような問題意識があったか否かは分からないが、米国ではNPOを経営するための口座が多数開かれている。それも、世界的に有名なビジ ネススクールの科目の一環として提供されるケースも多々ある。あるいは、イェール大学のビジネススクールのように、公共分野のマネジメントに強いとの評判 を勝ち得ている例もある。

いずれにしても、日本におけるNPOの動きは始まったばかり。今後の発展を期待したい。仮に、米国におけるNPOの盛り上がりの背景に、共和党政権 (レーガン→ブッシュ)による「小さい政府」の指向とそれを補うかたちでの民間でのサービス提供があるとすれば、小泉政権下の日本でもNPOの役割の重要 性が増していくだろう。

欧州大学院大学

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2005.02.15

本日(2月15日)付けの朝日新聞で紹介されていた、「欧州大学院大学」。いわく、欧州統合を唱えた政治家の提唱によって1949年に設立された同大学院が、各国の政財界で活躍する人材を輩出しているとのこと。

先日来お伝えしている「ボローニャ宣言」に関する記事で、欧州各国の教育システムを統合しようという動きをお伝えしているが、この大学院はその先駆的な動きと捉えることができるであろう。いや、見方を変えるならば、この大学院があったからこそ現在の欧州統合の動きが実現したと見ることもできる。

もちろん、この大学院のみが教育における欧州統合のドライバーではない。たとえば、ビジネススクールとして高名なフランスのINSEADも、「一つ の欧州を実現する」という理念に基づいて設立されたという経緯がある。したがって、学生の比率にも欧州各国(のちには世界各国)がばらつくように注意が払 われているし、フォンテーヌブローというキャンパスの場所も、「ある程度隔絶された場所で学生間の交流を促そう」とのポリシーがその背後にある。

ボローニャ宣言はもちろんエポックメーキングな出来事ではあるのだが、その背後連綿としてある統合の動きとそのためのリーダー育成をこのサイトでは追っていきたい。

Living Leadership!

Filed under: コラム — sji_jimukyoku @ 2004.11.15

このセミナーは、米国で04/10/20に行ったイベントの日本語訳つき上映会なのですが、著名なスピーカーのセッションと共に、 Leadership Action Plannerなるワークブックを完成させることにより、仕事の中でリーダーシップを開発するためにどのような行動をとるかを聴衆に意識させる点が特徴的 でした。

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所感
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このセミナーは、米国で04/10/20に行ったイベントの日本語訳つき上映会なのですが、著名なスピーカーのセッションと共に、Leadership Action Plannerなるワークブックを完成させることにより、仕事の中でリーダーシップを開発するためにどのような行動をとるかを聴衆に意識させる点が特徴的 でした。

個々のセッションのポイントは下記をご参照頂くとして、全体の所感をここでまとめます。
まず驚いたのは、米国で行われたイベントがわずか10日後には日本でも配信されるという現実。というか、全米95カ所にはリアルタイムで配信されたと言う ことなので、時差と言葉の問題さえなければ、日本でも配信されるでしょう。マネジメント教育はグローバルの競争になっていくという兆しではないかと感じま した。

内容的には、世界的な流れとして、リーダーシップ開発のためには実際の仕事の場を有効に使うことが潮流になりつつあるのだという想いを強くしました (CCLモデルとでも言うか)。つまり、クラスルームで学んだことを職場で活かすという一方通行ではなく、職場をも学びの場と捉えて、クラス(セミナー) で学んだフレームワークを職場で実践→結果(アウトプット)を検証→アウトプットを出す過程において得たスキル/使えなかったスキルを確認→プランニン グ、というサイクルを回していくことが自身のリーダーシップスキル開発に有効であるとの考え方です。

これを端的に表したのが、入場した際に配布された、”Leadership Action Planner”。これは、セミナーの各セッションで得たコンセプトを1枚の紙に列挙して、これらに基づいて実際に職場でとるアクションを成文化する(こ とによって実行を動機づける)というものです。当然、アクションの先には、自身の設定する、「リーダーシップの目標」があることは言うまでもありません。 個々のセッションもこの点を意識していて、キーとなるスピーカーは、「明日から何が出来るのか」を必ず示唆していました。
●余談
「ビジョナリー・カンパニー」の著者、ジム・コリンズがイケメン(というか、若い!)なのにはオドロキ。また、プレゼン能力が異様に高いので、ここでも 「グル=プレゼンター仮説」(「マネジメントのグル」と呼ばれるためにはプレゼンがうまくなければならない)が証明されました。
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Logistics
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日時: 2004年11月1日(月) 10:30 – 17:30
会場: 紀伊国屋サザンシアター (新宿)
聴衆: 400人
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講演のポイント
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●プログラム
10:30 – 10:35 会場案内
10:35 – 10:45 主催者挨拶
10:45 – 11:05 「マネジング・アップ」、ボードスキー、ケプチャー、サンボーン
11:05 – 12:05 「レベル5リーダーシップ」、コリンズ、ヘッセルバイン
13:00 – 13:30 「世界を見据えて」、ゴルバチョフ
13:30 – 14:00 「リーダーシップの秘訣」、ブランチャード
14:00 – 14:15 「コネクションの価値」、シモンズ、アディングトン
14:45 – 14:55 「経営者の条件」、ドラッカー
14:55 – 15:20 対談:「ドラッカーをめぐる今日的課題」、国永、フォックスウェル
15:20 – 15:45 「リーダーシップの効果」、マックスウェル
15:45 – 16:10 「信任」、カンター
16:20 – 16:55 「正価を生みだすための芸術」、トランプ
16:55 – 17:20 リビング・リーダーズ-その人間的魅力とインパクト、吉川
●ワンポイント
「マネジング・アップ」、ボードスキー、ケプチャー、サンボーン
ウェルチ、トランプなどの偉大なリーダーとともに仕事をすることはそれだけで成長のチャンス。そのポジションを得るためには忍耐が必要。
「レベル5リーダーシップ」、コリンズ、ヘッセルバイン
誰でも自らをレベル5リーダーに向けて開発することは出来る(到達できるかどうかは判らないが)。そのためには、レベル5の痛みに耐えられるだけの好きな仕事を見つけて、その仕事の日々の意思決定でレベル5を指向することを続けていく。
「世界を見据えて」、ゴルバチョフ
現在の世界には、安全保障問題、人口問題、環境問題などを抱えているので、それを解決するためにもリーダーシップが必要。
「リーダーシップの秘訣」、ブランチャード
現在のビジネス環境(サービス化が進んでいる)においては「サーバント・リーダー」が必要。
「コネクションの価値」、シモンズ、アディングトン
割愛
「経営者の条件」、ドラッカー
マネジメントの重要な機能は、問題を特定する→解決策のオプションを立案する→解決策を採用する、のサイクルを回すこと。解決策を採用することが重視され がちだが、問題が正しく特定されれば解決策は自ずと導き出されるという側面もあるので、とくに問題の特定に重点を置くべし。
対談:「ドラッカーをめぐる今日的課題」、国永、フォックスウェル
割愛
「リーダーシップの効果」、マックスウェル
原題のマネジメントにおいて最も重要な問題は、知識と行動の間のギャップが大きいこと。このギャップを埋めるために小さいことからでも良いから手を付けなければならない。
「信任」、カンター
ビジネスが成功のスパイラルを描いて勝ち組になるためには、組織としての自信(confidence)が必要。自信があると、accountability, collaboration, initiativeが組織内で実現できる。
「正価を生みだすための芸術」、トランプ
成功するために留意することは;i) 諦めない、ii) フォーカスを定める、iii) Think big、iv) Be paranoid、v) モメンタム、vi) パッション、vii) 流れに逆らって逆張りする(もしもその能力があるならば。ないならば?逆らわずに流されろ)、viii) 幸運をつかめ、ix) 借りは返せ (get even)、x) 勝者になるには勝者のように考えよ
リビング・リーダーズ-その人間的魅力とインパクト、吉川
全体のまとめなので割愛